Команда как PERPETUUM МOBILE

Вдохновляющая мотивация для создания самоуправляемой организации

«Настоящий предприниматель должен уметь осознавать себя катализатором — он что-то вроде материала, которого нужно мало, но который запускает большое действие и который при этом сам себя не расходует.»

Клаус Кобьёлл

Руководитель успешной компании, создатель бизнеса – всегда яркая индивидуальность и обладатель качеств, которые составляют суть лидерства и предпринимательства, таких как стратегическое видение, способность вдохновлять и вести за собой других, чуткость к тенденциям изменений рынка и общества в целом, потребность создавать что-то новое, способность находить неординарные решения.

Лидеру необходимо постоянно двигаться вперед, генерировать и воплощать новые идеи, передавая уже отлаженные звенья бизнеса и проекты подчиненным. Сегодня, как никогда, особенно важно  сохранять динамичность,  не застывать в существующих формах. Ведь во время кризиса выживает тот, кто достаточно гибок и находит новые решения для прежних задач, а выигрывает тот, кто  открывает возможности там, где другие видят только проблему, кто выявляет суть изменений и откликается на возникающие новые потребности.

У руководителя в этих условиях есть две главные задачи:

  1. Вывести существующую структуру в режим самоуправления, чтобы высвободить время для стратегических вопросов
  2. Постоянно проводить анализ рынка, чтобы находить новые ниши, продукты, маркетинговые решения и быть в тренде, вовремя отреагировав на изменения.

Ключевые вопросы руководителя, стоящего перед этими задачами:

  • Как сделать так, чтобы созданная компания успешно работала самостоятельно, чтобы дело продолжало расти и развиваться, но уже с гораздо меньшим участием его создателя?
  • Как вырастить самостоятельных и ответственных сотрудников?
  • Как создать из них команду, которая сможет функционировать  автономно, справляясь с  текущими вызовами  и совершенствуя уже отлаженную бизнес-систему?

Создание самоуправляемой и саморазвивающейся организации – задача непростая. Она потребует от руководителя управленческих навыков более высокого уровня, ясных организационных решений и  подходов во взаимодействии с сотрудниками, в корне отличающихся от директивного управления. Понадобится создание взаимоотношений нового типа, которые позволят пробудить у сотрудников ответственность, инициативу и творческий подход к решению профессиональных задач.

Здесь руководителю на помощь могут прийти  инструменты и процессы коучинга, которые позволяют выстроить отношения с подчиненными на ценностной основе, обеспечивают методы вдохновляющей мотивации, предоставляют  простые технологии ускоренного обучения для самого руководителя и  для сотрудников. В коучинговом подходе к управлению  имеются  эффективные инструменты проектирования, поиска наилучших решений, точного планирования и внедрения. С их помощью вы можете  моделировать ситуации и заранее выявлять самые результативные шаги, что делает эти инструменты  особенно актуальными и при разработке стратегии развития и изменений.

В этой статье мы рассмотрим одно из практических решений задачи в стиле коучинга — опыт немецкого бизнесмена Клауса Кобьелла, успешно  воплотившего идею саморазвивающейся организации с помощью не директивных подходов в управлении, применения инструментов персонального развития и формирования эффективной команды. Вы познакомитесь с найденными им ответами на ключевые вызовы руководителя при решении этой задачи, которые проверены  многолетней практикой предпринимателя и руководителя.

Прежде всего, речь пойдет о подходах взаимодействия с сотрудниками и методах построения команды, а также той работе, которую  необходимо проделать руководителю предварительно, чтобы создание саморазвивающейся организации стало возможным.

Сначала немного о самом авторе подхода. Клауса Кобьелл — ресторатор, владелец гостиничного бизнеса, начавший  путь предпринимателя в 22 года с нуля и с того момента создавший более полутора десятков успешных бизнесов. Среди созданных им предприятий – рестораны, отели, дискотеки, джазовые кафе. Его компании сегодня – обладатели престижных европейских наград за качество обслуживания,  его отели входят в лучшие гостиничные сети Швейцарии и Германии.

Сам К.Кобьелл  — символ успешного европейского частного предпринимательства, бизнесмен, добивающийся высоких результатов за счет вклада в  профессиональный и личностный потенциал сотрудников, носитель духа новаторства, внедряющий в бизнес ценности партнерства, доверия и ответственности в отношениях с сотрудниками, клиент-центрированности,  глубокого уважения к человеку и его индивидуальности.

Идеи в области управления, которые применяет Клаус Кобьелл, не являются его личными.  Многие предприниматели внедряли в большей или меньшей степени отдельные элементы подхода, однако, именно Клаус Кобьелл особым образом соединил все значимые составляющие в  целостную систему, достигнув при этом выдающихся результатов. Его бизнес-практика —   тому блестящее подтверждение.

Кобьеллу удалось сформулировать свои изыскания в виде особого метода мотивации сотрудников. Подход является универсальным и может быть использован в любой сфере, так как главное место в нем занимает не отраслевая специфика, а метод обращения с людьми.

Хотя подход принимает в расчет множество факторов успеха, мотивация остается определяющей стратегической составляющей. При этом, мотивация обеспечивается не за счет  внешних стимулов, а за счет внутренней структуры, идеологии, миссии и видения,  реализуемых в  ежедневной деятельности компании.

Должна сказать, что на название статьи меня вдохновила метафора  К.Кобьелла, который сравнивает команду самоуправляемой организации с вечным двигателем. Принцип вечного двигателя – «все функционирует само по себе» в применении к организации означает, что руководитель является наименее важным человеком в команде и должен переносить основные усилия с непосредственного действия на воздействие,  стремясь «как можно меньше вмешиваться в «работающее колесо»».

Здесь под воздействием подразумевается не просто  делегирование функций, а создание определенных условий, особой среды на рабочем месте и особого коллективного сознания.  А для этого нужны ясное видение своего бизнеса и мотивированные сотрудники.

Миссия как формообразующий элемент в саморазвивающейся организации

Стратегическое видение компании и ее миссия, по мнению К.Кобьелла — это базовые, формообразующие вопросы, с которыми  руководитель должен ясно определиться до создания команды. Речь идет не о формальных лозунгах, которые будут написаны специалистами по корпоративной культуре и забудутся в тот же день. Миссия — это то, что имеет реальное наполнение, определяет направленность и суть бизнеса, круг потенциальных клиентов, что является истинной движущей силой  для вас и ваших сотрудников.

Клиент-центрированность и точная специализация

Клиент-ориентированность в саморазвивающейся организации возведена в ранг корпоративной религии. А «маниакальная» специализация и тонкое позиционирование  помогает найти и своего лучшего клиента, и своего лучшего сотрудника. Того клиента, который будет абсолютно счастлив благодаря вашему продукту, для кого вы хотите существовать и работать с полной отдачей. И того сотрудника, который по-настоящему любит свое дело, делает его с вдохновением, резонируя по ценностным ориентирам с компанией.

Критерий отбора сотрудников – радость от выполняемой работы

Радость от выполняемой работы – ключевой момент мотивации в стиле Клауса Кобьелла. В том числе  —  это главный критерий при предварительном отборе будущих сотрудников и те кодовые слова, увидев которые руководитель ставит на резюме претендента пометку «пригласить на собеседование».

Конечно, поиску и привлечению сотрудников с мощной внутренней мотивацией работать в своей профессии и работать именно в этой компании уделяется много времени, средств и личного внимания руководителя. Магнитом, на который они притягиваются, является именно четко сформулированная, сильная, вдохновляющая миссия.

Вот один из примеров этой работы: буклеты, в которых излагается миссия и ценностные ориентиры компании, ежегодно рассылаются по лучшим отраслевым вузам. Руководитель лично просматривает приходящие резюме и проводит первое собеседование. Подходящие кандидаты вносятся базу компании и хранятся в листе ожидания, если  компании прямо сейчас не требуется такой специалист.

Основа контроля — прозрачность основных показателей и ясность критериев оценки работы

Особая забота руководителя – наблюдение и осуществление контроля за работой сотрудников, особенно руководящего звена. Осуществляется пристальный, хотя и нетрадиционный контроль: один из основных применяемых способов  — постоянная сверка личных планов сотрудников с теми результатами, которые у них есть в действительности, второй – оценки клиентов.

В организации контроля важное место занимают принцип прозрачности, ясные критерии в оценке работы, знание каждым сотрудником целей предприятия и, конечно, своих собственных.

Ясные критерии того, какой именно работа должна быть, очень важны, поэтому их разработке также уделяется особое внимание руководителя. Вне заданных критериев команда все решает сама, как правило, во внерабочее время.

Следующий принцип и предпосылка создания саморазвивающейся организации – прозрачность, может вызвать неоднозначные эмоции руководителей. Должна напомнить, что автор подхода отмечает, —  модель может функционировать только в случае бескомпромиссного и последовательного  осуществления ее ключевых идей на практике, и прозрачность — одна из них.

 Прозрачность по основным показателям предполагает, что основные цифры компании, — оборот, расход товаров, зарплаты, включая руководителя, бюджетирование, расходы команды – все это открытые данные, с которыми регулярно знакомят каждого сотрудника. На этом базируются важнейшие моменты мотивации и самоуправления в команде.

Ежемесячно каждый сотрудник получает информацию с цифрами о результатах деятельности фирмы и видит, где в компании слабые места, а затем команда общими усилиями ищет способы устранения недостатков.

Ежегодно к 1 января собственник готовит отчет о деятельности предприятия за год, который вручается каждому работнику. Все эти цифры определенным образом увязаны с интересами работника и компании. Например, премирование за сохраненную мойщиком посуду производится из средств, которые были запланированы на закупку новой, и он  знает – чем меньше посуды разобьет, тем больше заработает.

Вы знаете — кто ключевой сотрудник вашего бизнеса?

Собственнику заранее важно определиться, на кого он предполагает опираться, и каким образом будет решать вопросы занятости ипостроения команды, а также какое место он сам будет занимать в представлении сотрудников. В выявлении ключевых сотрудников К.Кобьелл ориентируется на классификацию, которую создал, наблюдая за сотрудниками в течение многих лет. Кобьелл выделил среди них 3 поведенческих типа:

1-й тип — имеющие хобби или другой альтернативный интерес, который занимает более 3%  рабочего времени. Такой сотрудник, как показывает опыт  может покинуть фирму;

2-й тип —  ориентированные на проведение досуга. Кобьелл рассматривает их как своих потенциальных клиентов в будущем, но не как самых желанных сотрудников;

3-й тип — желающие создать карьеру и получающие радость и удовольствие от профессии.

Построение бизнеса выше среднего уровня  по  опыту К.Кобьелла возможно только с третьей категорией. Именно на них он и делает ставку, выделяя значительные ресурсы на поиск таких сотрудников.

Организационные предпосылки создания саморазвивающейся организации, которые должен обеспечить руководитель

1.Философия и миссия

 Как уже говорилось выше, не формальная,  содержательная, являющаяся истинной движущей силой компании,  она является направляющей и формообразующей основой для деятельности.

Сначала создается видение, на его основе ставятся цели — долгосрочные, среднесрочные и текущие. Затем проводится скрупулезное планирование совместно с топ-менеджерами и линейными руководителями. В согласии с заявленной философией и ее ценностями  подбираются будущие сотрудники.

2. Письменное мышление

Важный организационный момент, — все распоряжения, касающиеся ежедневной деятельности предприятия, отдаются руководством в письменной форме каждому сотруднику персонально до начала рабочего дня.

Помимо этого, каждый сотрудник самостоятельно формирует и пишет  список своих задач.  На его создание отводится полгода с момента прихода в компанию.  При этом к списку обязанностей подходят гибко: каждый выполняет только то, что ему по душе, и если что-то не нравится, обязанностями можно обменяться внутри команды. Если человек уходит с работы,  приходящему на его место сотруднику достается этот список   задач.

3. Система планирования времени

Она охватывает всех сотрудников, — от топов до стажеров и учеников.

Для ее создания и поддержания на уровне корпоративной культуры каждый новый сотрудник проходит один-два тренинга по тайм-менеджменту в первый год своей работы.

Любое планирование опирается, как на фундамент, на ту реальность, которая есть у предприятия, — с учетом всех факторов, которые важны для поставленной цели.

4. Особая организационная схема компании —   «иерархия вверх ногами»

Как уже говорилось, в саморазвивающейся организации руководитель является наименее важным лицом. Самыми важными являются те сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Это, в первую очередь, касается приоритетов, которые определяют способы принятия практических решений, влияющих на ежедневное функционирование компании.

Так, например, последнее слово в решении о принятии на работу нового сотрудника будет именно за командой, несмотря на то, что тот уже прошел всю систему фильтров, созданную руководителем. Ведь слаженность в команде очень важна, а раздор между сотрудниками  грозит компании потерями времени, денег и клиентов. Этот принцип также и о том, что  важные изменения, обеспечивающие лидирующие позиции компании среди конкурентов, часто инициируются именно сотрудниками, благодаря их вовлеченности и глубокой заинтересованности в результатах.

5. Тщательный анализ конкурентов

Он производится регулярно, на системной основе.

В анализе задействуются все ключевые сотрудники  и, конечно,  руководитель. Это могут быть акции типа «конкуренты глазами посетителя», которые позволяют сотрудникам прочувствовать существующие в бизнесе конкурентов недостатки и достоинства на собственном опыте.

Результаты этого исследования переносятся на свое предприятие. На его основе сотрудники  вносят предложения об усовершенствовании работы, новшествах и проведении дополнительного целенаправленного обучения персонала.

В результате обеспечивается наступательная стратегия предприятия, обеспечивающая его лидерство в нише, а не реагирование.

6. Принципы взаимодействия с сотрудниками

Секрет высокой производительности труда на предприятиях Кобьелла, показатели которой в два раза выше, чем у конкурентов, – в особом обращении с людьми.

Уважение к людям, учет индивидуальности и потребностей каждого конкретного человека в команде, особые способы формирования зарплаты, материальная щедрость – те основы, на которые опирается Кобьелл. Здесь также  партнёрские отношения внутри фирмы, скрупулёзное планирование в сочетании со свободой принятия решений, радость от работы.

Эти принципы поддерживают и обеспечивают высокие достижения, личную мотивацию сотрудников,  эффективное самоуправление и саморегуляцию в операционной деятельности компании.

Каждый работник окружен вниманием и заботой с самого первого дня на работы. И первый день по традиции компании становится праздником, главное действующее лицо которого — новичек. Каждый работник гордится тем, что работает на предприятии. Каждый работник получает ту зарплату, которую он хочет получать.

При этом компания требует от своих сотрудников максимального принятия ответственности и осознанности. Проводится регулярная оценка работы, есть четкое видение того, кто, что и как делает. В оплате труда Кобьелл опирается на признание желаемой зарплаты с возможностью ежемесячного изменения сумм. Критерии  премирования могут и должны меняться каждый год, чтобы оставаться действительно мотивирующими.

Забота о сотруднике, исходящая из знания его истинных потребностей, которая проявляется через участие в решении  текущих проблемчеловека, — часть корпоративной культуры компаний Кобьелла. Достигается это за счет управления путем обхода. Его суть в том, что руководители время от времени ходят по предприятию и ведут личные разговоры с сотрудниками, выясняя, чем они живут, и помогают им решить их личные проблемы.

Кобьелл постоянно инвестирует в развитие и обучение своих сотрудников. Внимание в большей степени уделяется  именно личностному, а не профессиональному развитию, так как молодые люди приходят в его компании из лучших вузов, уже с отличным образованием.

И, конечно, саморазвивающаяся организация невозможна без создания коллективного сознания. Здесь во главе угла —  гибкая организация сотрудников, которая их объединяет, раскрывает сильные стороны и принимает слабые. Каждый сотрудник испытывает гордость от причастности к деятельности компании.

Все эти принципы позволяют получить максимально слаженную, мотивированную команду ответственных и осознанных сотрудников, способную эффективно функционировать самостоятельно, достигая высоких результатов.

Что остается в непосредственном ведении руководителя в саморазвивающейся организации?

Задачами руководителя остаются раннее распознавание тенденций и установление необходимых связей —   это сотрудники, поставщики, банки, власти, гости.

Его забота —  анализ шансов предприятия, т.е. сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с сильными и слабыми сторонами конкурентов и планирование целей предприятия. Это также создание письменной концепции маркетинга на основе этого анализа с учетом тенденций рынка, окружения и конечно, личности предпринимателя.

Среди целей Кобьел выделяет количественные и качественные. Количественные – те, что измеримы в цифрах. Это  товарооборот, прибыль и инвестиции. Среди качественных  – человеческие, экологические и цели признания.Человеческие цели касаются обращения с людьми. Например, в ресторанах Кобьелла официанты и посетители едят одни и те же блюда, благодаря чему каждый официант может дать прекрасную рекомендацию гостю, исходя из личного опыта. Экологические цели – образ действия, бизнес-процессы и производственные процессы отстраиваются с заботой об экологии. Цели признания — это участие в различных имиджевых событиях и мероприятиях.

В компании проводится ежегодное скрупулезное планирование с постановкой количественных и качественных целей, созданием девиза на год. Это действо, в котором участвует вся команда руководящего состава, и которое происходит в течении недели, на выезде в хорошем отеле. Планирование происходит с полной прозрачностью, — информация по завершении процесса предоставляется всем, кто важен для компании. Самое главное в этом плане — та степень вовлеченности, приверженности и ответственности, с которой каждый сотрудник принимает этот план как свой собственный.